CAP.10 STRATEGII DE RESURSE UMANE
10.1. CONCEPTE
Strategia este ”parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării si ducerii razboiului si operaţiunilor militare” conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române (D.E.X., ediţia 1996),iar originea cuvântului este indicată de Dicţionarul Limbii Moderne (ediţia 1959) ca fiind latină, de la cuvântul strategus.Mulţi autori, de-a lungul timpului, i-au dat diferite sensuri, care neexcluzându-se unul pe celalalt, se completează.
Teoria si practica managerială, a împrumutat cuvântul, conferindu-i noi valenţe.
In literatura de specialitate se identifică diferite concepte pentru definirea strategiei de Resurse Umane (R.U.).
Unii autori [1] definesc strategiile de R.U. ca fiind “intenţiile organizaţiei în ceea ce priveste direcţiile de dezvoltare a R.U. precum si necesităţile sau cerinţele ce trebuiesc satisfăcute in acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale”.
Alti autori [2], definesc strategiile de R.U. ca şi ”concepţia fundamentală a unei organizaţii privind angajaţii sai”. Dupa aceşti autori definiţia are 3 componente:conceptul managerilor, privind angajările, presiunea mediului extern asupra organizaţiei, legătura între condiţiile organizaţiei si deciziile managerilor.
Cole [3] identifică obiectivele strategiilor astfel:satisfacerea necesarului de R.U, menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru păstrarea si motivarea angajaţilor, realizarea unei relaţii armonioase între manageri si salariaţi, asigurarea dotărilor necesare pentru perfecţionarea forţei de muncă, comunicare bună in cadrul organizaţiei, asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaţia sa facă fată schimbării.
Din alt punct de vedere [1], strategiile de R.U. au urmatoarele domenii:asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaţilor, recompensarea angajaţilor, relaţiile cu angajaţii.
Toţi aceşti autori consideră ca strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului, iar pentru a defini strategia sunt necesare informaţii despre trecut, prezent si viitor. Apare un nou concept, care se numeşte planificarea strategică.
Aceasta înseamna posibilitatea previzionării pentru o organizaţie care să-i permită o legătura permanentă între resurse, obiective şi posibilitătile pieţii. Ea se bazează pe particularităţile organizaţiei (misiune, cultură, puncte slabe) cât şi pe condiţiile, oportunitătile, riscurile pe care le prezintă piaţa.
Indiferent de autori concluzia este că strategiile de R.U. sunt strategii parţiale care fac parte din strategia generală a organizaţiei.
Strategiile de R.U. se concretizează în politici şi programe implicând o structurare metodologică, asemenea structurilor globale ale organizaţiei.
10.2. TIPURI DE STRATEGII DE R.U.
Mulţi autori au căutat să definească strategiile de R.U. in funcţie de varietatea firmelor şi de tipul organizaţiei. Abordările structurale ale domeniului au fost numeroase datorită numărului mare de variabile.
Literatura de specialitate [4] identifică 3 tipuri de strategii:
►strategia orientată spre investiţii în care R.U. devin obiect de investiţii pentru ca organizaţia să se dezvolte, pentru a-şi atinge obiectivele fixate. Acest gen de strategie “ţine în priză” personalul pregătindu-l pentru schimbare, crescând în acest fel capacitatea de adaptare a firmei la solicitarile pieţei.
►strategia orientată valoric în care au mare importanţa necesitaţile angajaţilor. Acestea trebuiesc puse in concordanţa cu cerinţele segmentului pieţei de personal unde acţionează firma. Se pot afirma in cadrul acestei strategii valori fundamentale, valori noi, stări prezente, trecute si viitoare.
►strategia orientată spre resurse în care personalul are un rol hotărâtor in atingerea obiectivelor firmei. Prin evaluarea potenţialului uman, de care dispune firma la un moment dat, se poate aprecia pe ce pieţe poate pătrunde, datorită pregătirii profesionale a salariaţilor.
În etapa actuală de dezvoltare economică a societăţii românesti se impune schimbarea comportamentului managerial.Apare ca o necesitate faptul ca nu numai salariaţii trebuie să-şi schimbe “busola profesională” ci şi managerul. Adaptare comportamentului la “acqui-ul” comunitar nu mai e o simpla vorba. Din 2007 piaţa internă se măreşte pîna la graniţele U.E. Mentalitatea managerilor şi a salariaţilor trebuie „să meargă” în direcţia VEST şi să se poată adapta cerinţelor pieţelor naţionale ale ţărilor membre U.E.
Pornind de la aceaste premise strategiile de R.U. ale unei societaţi, după unii autori [5], se clasifică astfel:
► strategia de conciliere în care pentru cheltuielile de personal se alocă un buget mic, care se indreaptă spre prevenirea conflictelor sociale datorate lipsei de preocupare a managerilor, pentru imbunătaţirea pregătirii profesionale.
►strategia de supravieţuire care gestionează un buget special, care asigură coerenţa politicilor.
►strategia în „salturi” în care sume importante pentru activitaţile de R.U. apar ocazional ca urmare a situatiilor de criză.
►strategia”investiţională în care resursa umană are sume alocate pentru dezvoltare.
Firmele trebuie sa-si dezvolte servicii de training sau coaching pentru a face faţa mediului extern concurenţial. Pornind de la această abordare tipologică strategiile pot fi:
►strategii corective sau reactive, în care se porneşte de la realitatea dezvoltării profesionale a salariatului. Se merge către acea pregătire profesională a salariatului, necesară pentru ca societatea să atingă performanţa propusă prin strategiile globale organizaţionale.
► strategii proactive, care urmăresc dezvoltarea previzională a resurselor umane încercând astfel ca resursa umană să fie bine pregătita pentru orice situaţie a pieţii.
►strategia procesuală urmăreşte ca în cadrul societaţii să existe implementat un cadru bine organizat pentru învaţarea continuă.Această strategie nu exclude celelalte tipuri de strategii.
10.3. DOMENIUL STRATEGIILOR DE R.U.
Deoarece funcţia de R.U. este una dintre cele descentralizate acesteia i se va aplica un sistem de management care să cuprindă toate compartimentele unde acţioneaza forţa de muncă. Strategiile se vor aplica asupra tuturor categoriilor profesionale, dar şi asupra unitaţilor strategice de afaceri.
Unii autori [9], indică domeniile de aplicare ale strategiilor ca fiind urmatoarele:
●culegerea de informaţii în domeniul R.U.. Aceasta urmăreste înţelegerea practicilor de management reprezentative, dar şi perspectivele lor.Subdomenii :structura sistemului de recompense;nivelul salarizării pe posturi şi activităti;tendinţe în asocierea sindicală;tendinţe în legislaţia muncii.
●organizarea funcţiunii de R.U.şi clădirea infrastructurii manageriale.Subdomenii:localizarea managementului R.U. în structura organizatorică;sistemele şi procedurile necesare administrării personalului.
●selecţia, integrarea şi promovarea personalului.Subdomenii:politica si procedurile utilizate la angajarea si integrarea salariaţilor;politica si procedurile utilizate pentru trannsferarea internă a angajaţilor;politica si procedurile utilizate la promovarea angajaţilor.
●performanţa angajaţilor şi evaluarea acestei performanţe.Subdomenii:programe de pregătire a salariaţilor pentru dezvoltarea competitivităţii firmei, procedurile de evaluarea performanţei.
●recompensarea salariaţilor. Subdomenii: recompensarea băneasca, avantaje non-bănesti (laude,posibilitaţi de promovare, siguranţa locului de muncă, climatul locului de muncă).
●dezvoltare manageri prin programe care să confere noi abilitaţi
●relaţii management-salariaţii.Subdomenii:mecanisme de comunicare eficienta şefi-salariat, proceduri de rezolvare conflicte.
10.4. ELABORAREA STRATEGIILOR
Unii autori [1], consideră că pentru elaborarea unei strategii corecte, trebuie să se raspundă la un set de intrebari. Acestea ar fi:
-Unde ne situăm in prezent?
-Unde dorim să ajungem in urmatorii ani?
-Cum trebuie să acţionam pentru a ajunge unde ne dorim?
Tot aceeaşi autori au propus un model al strategiei de personal care se încadrează în strategia generală a firmei(figura 1).
Se consideră că elaborarea strategiilor de R.U. este un proces continuu şi că nu reprezintă o „declaraţie de intenţie” pe care o face firma la un moment dat. Acest proces are 2 componente, care trebuiesc elaborate si coroborate, în aşa fel ca ele să fie concordante. Aceste componente sunt:obiectivele generale ale firmei si obiectivele din domeniul R.U.
In acest context se vorbeşte din ce in ce mai mult de o „abordare strategică” de un „M.R.U. strategic” şi de o „politică strategică de personal”.
Rolf Bühner apreciază că prima etapă în elaborarea unei strategii de R.U.este analiza resurselor umane existente. Această analiză identifică personalul existent de care dispune firma şi felul în care se poate realiza concordanţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte cu obiectivele generale ale firmei [4].
Schema bloc a funcţiunii de R.U., (fig.2)într-o societate comercială, în opinia altor specialişti [6], arată că ea este influenţata de mediul extern. Concluziile acestei analize-diagnostic relevă punctele slabe si punctele tari ale organizaţiei în domeniul managementului de personal.
Aceşti analişti afirmă că stabilirea unui portofoliu de R.U. este absolut necesar penru a face o astfel de analiză. Ei au propus o matrice (fig.3)după care personalul este încadrat în 4 categorii:
■angajaţii problemă. Sunt angajaţii cu sau fără sarcini de conducere care pentru organizaţie reprezintă un anumit risc.
■angajaţii cu performanţe foarte înalte. Sunt angajaţii care şi-au atins limita lor de competenţă, în acele limite în care dezvoltarea lor era prevăzută.
■angajaţii cu performanţe previzibile.Sunt angajaţi care au performanţe foarte înalte şi un potenţial ridicat de dezvoltare.
■angajaţii semne de întrebare. Sunt angajaţi care dispun de un potenţial de muncă ridicat dar care lucrează sub capacitatea lor.
Mi s-a părut interesant, ca în acest capitol, să menţionez opinia unui specialist american care stabileşte o relaţie între strategiile de R.U. şi ciclul de viaţă al organizaţiei [8]. Această opinie este valabilă pentru o economie de piaţă stabilă în care schimbările au caracteristici diferite vis-a-vis de o economie de piaţa românească cu o vechime de numai 17 ani.Cele 4 etape ale ciclului de viaţă sânt:naşterea, creşterea, maturitateaşideclinul.În prima perioadă strategiilor de personal li se acordă mică importanţă.În perioada de creştere organizaţia se orientează spre recrutare şi selecţie de personal începând să se întocmească strategiile de personal.În perioada de maturitate strategiile de personal sunt vitale pentru organizaţie.În perioada de declin se reduce numărul personalului iar strategiile capătă o importanţă mai mică.
În construcţia modelului de strategie pe care firma o va urma se va ţine cont de mediul extern al firmei(vezi fig.1) facându-se o analiză a personalului de care dispune firma şi se va compara forţa de atracţie pe care o are firma pe piaţa forţei de muncă în raport cu celelalte firme concurente.
Această măsurare comparată se numeşte metoda profilului (rolf bühner)şi este o metodă recomandată în practica managerială.Cu ajutorul metodei se pot identifica acei factori care sunt importanţi pentru solicitantul de loc de muncă precum şi şansele şi riscurile firmei în legătură cu asigurarea de resurse umane în viitorul mai apropiat sau mai depărtat.
În mediul extern concurenţial, în care firma işi desfăşoară activitatea, este bine să se facă o analiza asupra felului in care strategiile de R.U.produc sau nu efectele scontate.
Strategia pe termen scurt cuprinde urmatoarele etape:atragerea personalului extern, planificarea pe temen scurt a personalului, dezvoltarea moderată a personalului.
Strategia pe termen lung cuprinde următoarele etape:dezvoltarea accentuată a personalului, planificarea pe termen lung a personalului, promovarea internă a personalului.
Pentru ca aceste strategii pe temen lung să fie eficiente managerii de top ai firmei şi responsabilii din domeniul R.U. trebuie să se implice total în elaborarea şi implementarea lor. Implicarea salariaţilor, a reprezentanţilor lor, va da o şi mai mare şansa de reuşita acestora.
Strategiile de R.U. trebuie să fie concordante cu celelalte strategii ale firmei pentru ca obiectivul general al firmei să se poată atinge. Vor fi deasemeni analizate interacţiunile ei cu funcţia comercială, cu funcţia tehnică ,cu cea administrativa şi cu cea financiară.
Mediul extern firmei poate fi afectat şi de factori imprevizibili care nu pot prevăzuti în strategiile de firmă şi cu atât mai puţin în strategiile de personal.
Acesti factori pot fi:decesul proprietarului, închiderea firmei din motive externe, care nu ţin de firmă(de exemplu:motive ecologice), terorism, căderea bursei de valori.
In legătură cu factorul terorism există autori [7] care au studiat o piaţă de produse informatice care gestiona site-urile din domeniul relaţiilor de munca. Această anchetă a surprins influenţa actului terorist din 11 septembrie din S.U.A. asupra organizaţiilor intermediare de forţa de muncă, dar şi asupra beneficiarilor de servicii.
Post act-terorist au fost constatate următoarele:actul terorist a mărit numărul de respondenţi la chestionare, după actul terorist angajatorii au arătat un interes mai ridicat pentru o buna reputaţie şi credibilitate a solicitanţilor, după actul terorist angajatorii au arătat o preferinţa mult mai mare pentru tipul de recrutare faţa in faţa, după actul terorist mai puţini angajatori au solicitat referinţe scrise.
Acest studiu a fost trimis prin mail la peste 3600 de organizaţii din Rhode-Island, S.U.A., selectate conform unei proceduri „standard industry clasification ” (S.I.C.) şi a fost făcut de 2 cercetători ai Universitaţii din Rhode-Island. El a fost numit „Impactul lui 11 Septembrie în sectorul I.T.din Rhode-Island.O evaluare parţiala a practicii M.R.U”
Piaţa americană a forţei de muncă deşi funcţionează într-o tară cu cele mai bune bune clasificări privind indicii de risc a fost afectată de acest eveniment .În viitor se poate constata poate, o remisiune a acestor efecte sau ele vor rămâne permanente şi vor fi întărite prin legi federale sau regionale.
10.5.ETICĂ SI ECHITATE
În anul 1997 a fost creată Agentia C.E.P.A.A. (Concil on Economic Priorities Acreditation Agency) în S.U.A care a elaborat un cod de practică universală pentru condiţiile de lucru din producţie, pentru a satisface dorinţa clienţilor, ca bunurile pe care le-au achizitionat să provina dintr-un mediu sănătos.
Agenţia s-a transformat în anul 2000 in S.A.I. (Social Accontability International) care elaboreaza standarde de responsabilitate socială voluntară.
Primul astfel de standard este S.A.8000 şi este inspirat din ISO 9001 privind angajările de forţă de muncă. Aplicanţii S.A. 8000 au creat au o fundaţie exclusivistă. Membrii fundaţiei aplicanţilor S.A.8000 colaboreaza numai între ei, iar supravegherea lor e asigurată de S.A.I.
Codul de practică conţine 9 domenii:munca efectuată de copii, munca forţată, sănătatea şi siguranţa în muncă, libertatea de asociere şi negociere colectivă, discriminarea, practicile disciplinare, Programul de lucru, compensarea, sisteme de management.
Firmele membre S.A.8000 asigură că angajaţii lor, şi cei ai furnizorilor lor, nu lucrează mai mult de 48 ore săptămânal, iar salariile nu sunt sub salariul „minim pe economie”. S.A 8000 respectă toate tratatele internaţionale de drepturile omului.
Pentru a fi durabile strategiile de R.U. trebuie să ţina cont de constrângerea sociala dată de reglementările pe care ţara de origine le impune pentru protecţia socială a angajaţilor sau de unele reglementări provenite din grupări profesionale , cum este cazul S.A.I., care doreşte o mai bună imagine a firmei în plan local şi regional.
10.6.IERARHIZARE SI DECIZIE IN STRATEGIILE M.R.U.
În cadrul Managementului Resurselor Umane este deosebit de importantă aranjarea unei structuri organizaţionale pe nivele ierarhice, pentru ca în funcţie de acestea să se poată lua deciziile de management corecte.
O unitate organizaţionala, după unii autori ,(10),este structurată astfel:
►Top managerii. Adoptă decizii în ceea ce priveşte obiectivele fundamentale.
►Middle managerii. Au rolul de „curelele de transmisie”, elaborează decizii, defalcă sarcini şi urmăresc punerea lor in practică.
►.First-line manageri.Conduc nemijlocit colectivele şi au sarcina de a implementa deciziile celor 2 eşaloane superioare. Tot ei trebuie sa raporteze sistematic rezultatele celorlalţi manager
Decizia manageriala se ia în funcţie de natura problemei de rezolvat si soluţia de aplicat pentru a o rezolva.
In funcţie de aceste lucruri putem discuta de 3 tipuri de decizii de R.U(fig.3)
►Decizii de rutină.Aceste decizii au in vedere probleme „bine definite” şi o soluţie „bine amorsată”. se iau in condiţii de certitudine şi implică un efort intelectual minim iar decizia se adoptă cu mare rapiditate.
►Decizii adaptive. Presupun un grad de incertitudine privind apariţia fenomenelor ce vor avea loc in viitor. Problema este cunoscuta din experienţele anterioare dar ea se va baza pe obiectivele programate pe care compania le va atinge în viitor.Acest gen de decizii presupune o continuă adaptare.
►Decizii inovative. Sunt cele mai rare dar şi cele mai dificile fiind legate de obiectivele fundamentale ale firmei.de cele mai multe ori aceste decizii sunt decizii unice.
Toate aceste tipuri de decizii implică cele 3 nivele de management în funcţia de personal, care face parte din cele 5 funcţii de bază ale unui sistem de management (producţie, comercial, personal, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare).
Deciziile de rutină sunt zilnice, cele adaptive au o mai mare perioadă de timp la care se iau, iar cele inovative se adoptă o singură dată.
Deciziile în zona rutină sunt decizii care folosesc 2 tipuri de tehnici:
►Tehnica R.S.O.P. (Rules,Standard,Operating,Procedures);
►Tehnica T.S.Exp. (Tehnica utilizării sistemelor expert).
Decizii in zona adaptivă sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici:
► Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic);
► Tehnica T.P.M. (Tehnica Payoff-Matrix).
Decizii in zona inovativă sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici:
►Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decizional);
►Tehnica M.C.O. (Tehnica modelui de creativitate; Model Creativity Osborne.
Managementul de R.U. poate lua decizii în condiţii de certitudine, de incertitudine şi de risc.
In zona managementului riscul este inerent. Atenuarea lui ţine de accesul şi utilizarea eficientă a informaţiei.Pentru a atenua riscul managerul de R.U. va trebui să fie preocupat de identificarea probabilitaţii ca evenimentul dorit să aiba loc.
Concluzii:
În elaborarea strategiilor de R.U. trebuiesc respectate anumite reguli şi anume:
1.Obiectivele de R.U.trebuie să fie bine cunoscute de toate nivelele de management şi de toate toate centrele de responsabilitate agreate.
2.Când apar probleme de R.U. trebuiesc culese multe informaţii ,cantitative si calitative, cu maxim de operativitate şi minim de costuri.
3.Stărilor viitoare ale firmei trebuie să li se asocieze diferite grade de risc.
Fig. 1.Model al strategiei de personal
Fig. 5.Unitate organizaţională
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu